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为什么你办的托班负债累累,而别人依靠芭迪熊亲幼馆却能日进斗金?

    幼儿教育作为朝阳行业,成为了很多创业者的理想目标之一,很多人渴望通过建立托幼早教机构,得到人生第一桶金。当然,这桶金不仅是指金钱上的,更重要的是为推进教育资源均衡发展献出一份力量,为祖国的花朵接受更好的教育而尽自己的绵薄之力,从而获得十足的人生成就感,因此很多人都摩拳擦掌、跃跃一试。

      然而现实总是残酷的,小编认识一个朋友,大学主修教育学,很有想法和头脑,毕业后帮别人打工,两年后萌生了创业的想法。由于当下托育行业正处于高速发展阶段,社会需求非常迫切。所以他的创业方向是以1~8岁的小朋友托班为主。在众多亲朋的帮助下,托班很快便成立起来。朋友利用多种渠道进行宣传,最终效果甚微,来报名咨询的家长寥寥无几。

      但朋友意志坚定,向来不惧怕困难且为人开朗乐观,在客户资源较少的情况下,期望通过高质量的课程赢得更多的回头客和新顾客。但是因为课程缺少更多的权威、专业理念支撑,没过几个月,家长们纷纷抱怨课程效果不佳,开始大规模退课,这可把朋友给急坏了,整天忧心忡忡。非但财富自由没有实现,反而欠了一屁股债。

      作为朋友,小编很欣赏他初生牛犊不怕虎的精神,也很佩服他勇于实践。但成功的路哪有那么简单,如果真是如此,那遍地皆是成功人士了。

      在托育行业的创业路上,你需要一个领头人,需要一位有经验的“老师”。首先,你可以采取加盟的方式或者成为其他托幼机构的代理,这能够有效地规避风险,为成功增加砝码。其次,你需要多方面对现有托幼机构进行考察,谨慎选择,毕竟好老师带出好学生的可能性更大。最后,你要善于分析外部环境,跟着国家政策方针走,这样才不会被大势所淘汰。

      综合以上三点,经过对一些托幼机构的对比,小编认为芭迪熊亲幼馆可能是创业者的最好选择。

      芭迪熊亲幼馆是美式早教行业的领军品牌、悦宝园旗下的高端社区型美式托幼早教品牌,沿袭了悦宝园正统的美国早期教育理念,将美式早教和专业日托完美结合,相比于市面其他品牌,更加具有针对性和权威性。芭迪熊亲幼馆拥有以哈佛早教专家麦耶霍夫博士为首的庞大且专业的教研团队,时刻跟进先进理念,持续开发升级优质的课程,可以将时时更新的学前教育普及给受众。

      并且芭迪熊做为悦宝园的子品牌,拥有教育产业基金雄厚的资金基础,已经斥资亿元启动加盟商扶持计划,对有实力和能力的投资者给予资金上的大力支持,帮助更多创业者实现梦想。另外加盟之后,在装修选址、人员培训、日常运营、品牌宣传、系统升级等各个重要环节,芭迪熊亲幼馆都会提供全方面的支持,让创业者少了许多担忧。

      所有的这些赞誉都是小编从加盟芭迪熊亲幼馆的一位小美女口中得知的。她是从毕业开始就加盟了上海一家悦宝园,后来看到新推出的芭迪熊项目不错,并且对于她这样之前加盟过悦宝园的还有一定的优惠政策,所以又再次选择了芭迪熊亲幼馆,从最开始到现在共计五年的时间早已实现了财富自由。现在工作对她来说已经不是生存这么简单的问题了,而是让更多的孩子享受到优质的美式教育,为孩子的健康成长出一份力!

      朋友的经历是一次血泪教训,值得每一个走在教育创业者路上的人深思。有时候学会有效规避风险就是成功的第一步,而对于建立托幼机构,选择芭迪熊亲幼馆绝对是明智的选择。

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发布时间:02:05:45

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京东最新“中台”架构调整,对HR有什么启发?

 诗仙阁_惠阳新闻网;   下载APP 阅读本文更深度报道  继BAT、小米美团滴滴后,最近,京东以赶末班车的姿势发布最新的组织调整,比起传统的事业部/群调整,京东首次采用“中台”的组织架构概念。  一直在业务上和阿里对标的京东,终于管理方面也不甘落后,阿里在2015年就开始实施中台战略的。  一、京东组织调整的主要变化  相较于今年1月京东的组织架构调整,京东这次调整有不少变化,用几个角度说一下:  第一,从运营角度。  1、前台部门以TO C为主  新成立“平台运营业务部”负责线上精细化运营,“拼购业务部”负责社交电商,“拍拍业务部”负责二手产品,“新通路事业部”负责新零售。  2、中台部门以TO B为主  一是自营类,3C电子及消费品零售事业群(3C家电、消费品、全球购);  二是POP类,时尚居家平台事业群(时尚、美妆、Top life);  三是服务类,生活服务事业群(包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O等业务)。  第二,从对标角度。  1、对标“拼多多”  京东新成立拼购业务部,负责探索社交电商的创新模式,看一看京东和拼多多两家市值的差距,你能感受到京东的焦虑。  2、对标“盒马生鲜”  京东将原大快消事业群的生鲜事业部与7FRESH合并,希望通过线上线下相结合为用户创造更佳的客户体验,京东超市之前完胜天猫超市,现在7FRESH和盒马生鲜的好戏才刚刚开始。  3、对标“闲鱼和转转”  京东的“拍拍”品牌本来是从腾讯电商转手过来的,本来已销声匿迹,2017年开始复活,现在看来,京东是铁了心要去砸资源pk闲鱼和转转。  第三,从管理角度。  京东重新定义了“前台、中台、后台”的基本含义,值得研读。  1、前台部门  指离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,最终实现和提升客户价值的职能;其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营。主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。  京东前台部门包括平台运营业务部、拼购业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部五个核心部门。  张政烺_演出服出租网2、中台部门  指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能;其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台。  京东目前的中台部门包括、3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验与象共舞ppt_qq群匿名聊天网设计部、商城市场部等六个核心部门  3、后台组织  指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能,其核心能力是专业化、服务意识与能力。主要将为中前台提供保障和专业化支持。  京东目前的后台部门包括商城财务部、商城各业务部门HRBP团队,新成立CEO办公室。  第四,从组织角度。  1、培养二把手  京东组织架构调整前,京东的三大事业群负责人王笑松、闫小兵、胡胜利直接向刘强东汇报;这次调整后,各事业部的负责人基本都是向轮值CEO徐雷汇报。  京东历来被业内吐槽没有“二把手”的组织,此番调整有意培养“二把手”。  2、打破组织惯性  2018年,互联网巨头排着队的宣布组织架构调整,阿里和小米围绕人才和组织战略,腾讯强调to B业务,百度希望加快AI与产业结合,美团以“吃”为核心,滴滴出行以“升级安全体系”为重点。  对于京东来说,一方面是先跟着大部队走,另一方面,也是主动迭代打破组织惯性。  3、HR高光时刻  很少能在公司的组织架构的文章能看到HR的定位和描述,京东此次组织调整点名了“商城各业务部门HRBP团队”,确定HRBP团队由”人力资源部实线管理,业务部门虚线管理”。 山西省委常委名单_花的话网 从某个角度来说,这是京东HRBP的高光时刻,但是HRBP没有定位在中台萌系表情包_诈欺游戏2网似乎有点遗憾。  二、作为HR,如何深入了解中台战略?  1、中台核心是避免“重复造轮子”  “中台”就是为了提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用,最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。  “前台”要做什么业务,需要什么资源可以直接同公共服务部要。  比如阿里巴巴业务中台,会提供搜索、共享组件、数据技术等模块,这些不需要每次去改动底层进行研发,小前台可以在丰富灵活的“大中台”直接获取支持。  2、中台即枢纽  再打过比方,“平台是统战线,给外部提供互联网基础设施,以标准化接口形成产品与服务;中台是党建线,为内部赛马机制基础保障,以授权接口形成事业群矩阵。”  简单的说,对外枢纽即平台,枢纽对内即中台。比如腾讯PGC内容平台和小米的管理平台。  三、中台战略的主要特征是什么?  中台战略中的“大中台、小前台“阵型,主要有这个五个特征:  1、团队协同效率最高。科学证明,人数是7个人的团队协同效率是最高的。当团队进行作战时,最短时间内达成意见的统一和行动步调的一致,是团队强大战斗力充分展现的必要条件。  2、对战机的把握更加敏锐。在前端的小团队正如一个小的创业团队,如何生存是团队首先考虑的问题,这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能对当前的战机的感知会更加敏锐。  3、调整方向更加快捷。分别投入200人和投入10个人去完成一个任务,当发现任务的方向有错误时,200人的团队调整方向所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。  4、一旦发现正确目标,全力投入扩大战果。这样的中台阵型,一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标,接下来一个远程呼唤,后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标,这就是中台阵型发挥威力的最佳体现。  总之,“小前端、大中台”的中台阵型,是一种反应更加敏捷高效的组织形态,即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态,已成为互联网时代越来越多企业组织变革的标配。  四、HR三支柱与中台战略,有什么关联吗?  借用京东这次的关于“前台、中台、后台”的定义,人力资源三支柱模型,其实有几个特点:  1、以客户需求为中心  跳出人力资源的传统视角,我们首先思考的是人力资源的客户是谁?主要有三大类:  第一类是老板,从老板的需求出发,他比较关心的战略、价值观、愿景、使命的落地。  第二类是各级业务部门,对应的是各级管理者。他们比较关心的组织、人才、业务绩效完成。  第三类是具体到各部门的员工,他们比较关心的个人成长和成就感、团队荣誉感。  2、以流程为中心  接着上面的客户需求进行分层:  第一种流程to 老板端,典型的自上而下的管理流程,以战略为落地导向的流程设计,COE来牵头。  第二种流程to 业务端,以业务结果交付为导向,复杂度比较高,既有自外而内,也有自上而下,HRBP来牵头。  第三种流程to 员工端,主要是服务流程,以员工体验为中心的拉通式的服务流程设计,SSC来牵头。  3、以场景为中心  所谓场景,可以简单的理解为根据客户需求去做服务交付的画面。  第一种场景,用户更关注“效率”,也即是对交付速度和精准度有确定性要求的服务,比如薪酬工资福利各种事务,倒逼出了SSC信息系统持续的迭代,像去京东的物流一样,一个字快!  第二种场景,用户更关注“体验”,特别讲究有“温度”,比如员工个人成长,需要人力资源提供的服务是个性化的、可选择性的,像逛万能的淘宝一样,一个字爽!  第三种场景,用户更关注“专业”,这类服务需求,对时间交付要求没有高,但是要求的“高大上”,就像去逛线下旗舰店,气质和品牌为先,两个字“靠谱”。  《认知革命:数字生存时代的管理——2018“华夏基石e洞察”公众号管理大师文选》,陈春花、彭剑锋、黄卫伟、田涛、吴春波、施炜、杨杜、孙健敏等二十余位管理经济学界权威的年度思想结晶。作者签名版尚有少量存书,点击图片或通过公众号回复“认知革命”可直接下单(仅剩最后200本)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。文章内容属作者个人观点,不代表网立场。投资者据此操作,风险请自担。

    

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